Модели зрелости и введение в теорию спиральной динамики

Кризис устаревших моделей управления

Я остро чувствую кризис текущих моделей управления. Менеджмент способен похоронить продукт, экономику и потенциал людей, или наоборот, способен культивировать зрелость, которая дает плоды в виде невероятных продуктов и раскрытого потенциала.

Жесткие иерархические модели управления прошлого отлично зарекомендовали себя в индустриальной экономике. Они перевоспитали аграрное общество, приучили людей к рутине и служению. Теперь они разрушают компании.

У меня нет цели убедить вас в необходимости новой парадигмы управления. Скорее всего, если вы это читаете, у вас уже есть причины, которые побуждают изучать новое. Поэтому не буду тратить время на аргументы. Здесь я лишь хочу обратить внимание на измерение, которое является источником по-настоящему глубоких трансформаций.

На поверхностном уровне мы видим результаты и события: классный дизайн, проактивная команда, рост показателей продукта. Уровнем глубже мы видим процессы: каким образом роли выполняют свои обязательства, какие фреймворки используют, методы организации команд и т.п. О процессах говорят все, интернет просто переполнен фреймворками, одни круче другого, в них нет недостатка. На третьем уровне речь идет о глубинных установках людей, которые стоят за видимыми результатами и процессами. Это уровень ментальных моделей и способов мышления, который задают все остальные уровни.

На примере искусства, эту идею можно проиллюстрировать так: картина — это то, что мы видим на первом уровне. На втором уровне мы видим процесс и технику рисования артиста, на третьем уровне мы ничего не видим, мы чувствуем. Есть белый лист и творческий момент, когда рождается произведение искусства. Это то, что исходит из «внутренней необходимости» и, как выразился Кандинский, соответствует «духу времени». Дизайнеры меня прекрасно поймут: когда 3 дня смотришь в белый артборд и на третий день за 35 минут выдаешь суть концепта.

Суть изменений спрятана на третьем уровне глубины. Трансформация и смена парадигмы управления — это всегда изменение на уровне источника мировоззрения.

Зрелый дизайн возможен только в зрелой организации, а взросление организации происходит за счет культуры лидерства

Представьте что компания — это океанский лайнер, а вы лидер. В чем заключается ваша роль? Чаще всего интуитивно возникает образ капитана или рулевого, контролирующий курс.

Эти ответы имеют право на существование, но есть еще один, который превосходит все остальные по своей важности. Хотя люди редко об этом задумываются.

Эта лидерская роль — конструктор корабля. Вряд ли кто-то способен оказать большее влияние на корабль, чем его конструктор. Капитан может скомандовать «Право руля на 30 градусов!» но что толку, если конструктор спроектировал судно так, что оно поворачивает только влево или поворот вправо занимает 6 часов? Что может сделать лидер в компании, которая плохо спроектирована?

Перенести роль конструктора или архитектора из контекста технической системы на социальную не так просто. В организационном плане лидер не проектирует систему, отдельную от него самого. Если он представляет себя конструктором, у него появляется соблазн представить свою компанию в виде механизма, который требует переделки. Но он является частью этой системы, а не внешним агентом. Живую систему невозможно переделать подобно тому, как меняют конструкцию автомобиля.

Лидер, который воспринимает компанию как живую систему, подойдет к вопросу переделки компании иначе. Он понимает, что может создать организационные артефакты в виде новых показателей, формальных ролей и процессов или инновационного формата рабочих встреч. Но он добьется своей цели только тогда, когда сотрудники начнут применять эти артефакты и процессы, участвовать во встречах, которые действительно важны.

Мы традиционно считаем лидера кем-то особенным, кто задает направление движения, принимает ключевые решения, вдохновляет «войска». Эта точка зрения глубоко укоренилась в нашей индивидуалистической, несистемной картине мира. В нашей культуре лидер — это герой, выдающаяся личность, кто «берет на себя командование» в кризисной ситуации.

Пока преобладает подобное представление, продолжает усиливаться фокус на краткосрочных событиях и харизматичных героях и продолжает оставаться недооцененным действие системных сил. По сути, традиционная точка зрения на лидерство основана на убеждении, что люди в массе своей неспособны справиться с изменениями, беспомощны и обделены персональным видением и помочь им могут только истинные лидеры, которых наперечет. Новая точка зрения на лидерство в самоуправляемых организациях основана на более тонких и важных задачах. Как писал Питер Сенге, автор книги «Пятая Дисциплна» — лидер нового времени это «архитектор», «учитель» и «служитель».

Лидерство и этапы развития команды

Эволюционно лидер проходит разные этапы взросления. В них он выполняет роли, соответствующие конкретному этапу в жизни организации. Без понимания логики и этапа развития организаций, дизайн растет хаотично и не всегда своевременно. Более того, можно застрять на определенном стиле управления, застыть на своих убеждениях и бесконечно воспроизводить свою «игру» в правильного лидера.

Для того, чтобы отдавать себе отчет об этапах развития команды и эволюционировать в качестве лидера, необходимо сформировать ясную модель зрелости, которая послужит картой на пути к совершенству.

Что такое модель зрелости и зачем она нужна

Модель зрелости — это организованное представление о развитии в виде концепта или системы классификации. Все, что мы делаем, исходит из определенного представления о мире, осознанного или менее осознанного. Как в легендарном меме: «У вас была какая-то тактика с самого начала, и вы её придерживались? – С самого начала у меня была какая-то тактика. И я её придерживался». Модель зрелости - это ответ на вопрос: как я понимаю развитие, из чего оно складывается?

Важнейшая компетенция лидера, по моему мнению, неважно в какой профессиональной области, это способность видеть и шэрить модель развития. Создавать карту территории, которая с большой вероятностью приведёт команду туда, куда запланировали. Философы называют это онтологической картиной мира.

Ясность, отсутвие явных противоречий и заметная результативность на практике — это лучшие маркеры сильной модели развития. Как и с любой живой системой, чем она проще в начале, тем меньше вероятность накопления ошибок и задержек.

Есть еще одно свойство, которое определяет состоятельность модели зрелости — способность давать ответы на сложные вопросы. На примере физики, переход от Ньютоновской модели мира к теории относительности трансформировал представления о мире всего человечества; появились ответы на вопросы, которые раньше были окутаны тайной. Физики стали понимать феномены природы на принципиально новом уровне.

Обновление собственной модели зрелости ощущается как фундаментальный сдвиг в мышлении, как переход к теории относительности, только на индивидуальном уровне.

Обзор моделей зрелости дизайна

Существует множество, я бы сказал слишком много вариаций моделей развития дизайна. Я сразу перечислю несколько из них: Human Factors International, HIMSS, Keikendo, Macadamian, Design Value Scorecard, UX Maturity Levels от Nielsen Norman Group, но на русском языке самая исчерпывающая модель зрелости Юрия Ветрова.

Скажу прямо: ни одна из этих моделей не стала для меня фундаментальным сдвигом в мышлении. Почти все существующие модели развития дизайна это скорее классификации и обобщение частных практик. Более того, бездумное копирование продвинутых методов, по той простой логике что «Вот Spotify так делает, надо повторить», может принести вред начинающей команде. Модели не прижились еще по той фундаментальной причине, про которую писал в начале статьи: результаты и процессы обусловлены источником мышления, ментальными моделями и убеждениями.

Модель зрелости дизайна Юрия Ветрова

В модели Юрия Ветрова дизайн в организации проходит 3 этапа: оперативный, тактический и стратегический. Каждому уровню соответствуют свои «‎паттерны»‎, и развитие заключается в том, чтобы достичь стратегического уровня, где дизайнер играет роль визионера и менеджера продукта.

Если вам близка эта модель с первого приближения, рекомендую изучить работы Юрия Ветрова.

Плюсы:

Самая исчерпывающая модель на русском языке: есть курс и книга.
Проверено в корпоративной среде и на участниках курса.

Минусы

Для меня это классификация, нежели модель зрелости. Паттерны дизайн-менеджмента не объясняют внутреннюю логику эволюции лидерства: как ведет себя дизайнер в роли лидера на разных этапах, как он растет, какие ценностные изменения позволяют выйти на следующий уровень. Внедрение паттерна — это показатель роста зрелости дизайна, но не его причина.

Введение в теорию Спиральной Динамики

Теория Спиральной Динамики прекрасна тем, что дает не только классификацию, но и объясняет логику эволюции лидерства и организаций. Согласно теории спиральной динамики, развитие организации происходит последовательно: один тип командной культуры сменяет следующий, благодаря чему меняются принципы управления и качественно растет управляемость компании.

Коротко о 10 принципах Спиральной Динамики

Доминанта: В организации, как правило, нет единой цельной культуры, но всегда есть доминирующая культура, которая задает принципы управления организацией.
Конкурентоспособность: Нет плохих или хороших типов культур. Есть конкурентоспособные и неконкурентоспособные культуры.
Последовательность: Развитие корпоративной культуры происходит последовательно, нельзя «перепрыгнуть»‎ через уровень.
Фундамент: Новый уровень корпоративной культуры внедряется за счет хорошо работающих инструментов предыдущего уровня. Эти инструменты являются фундаментом для следующего уровня.
Кризис: В ходе развития организации меняется тип корпоративной культуры, это происходит через кризисы управляемости.
Препятствие: Те принципы, за счет которых корпоративная культура развивалась и становилась сильнее, через какое-то время становятся главным препятствием, разрушающим организацию.
Фон: При переходе к новому типу корпоративной культуры старый тип никуда не девается, а остается в организации как вполне обыкновенное и всем привычное явление (фон), являющее основой для остальных типов культур.
Маятник: Развитие происходит от индивидуалистичной культуры к коллективной, а потом обратно.
Мимикрия: Организация может деградировать (мимикрировать) на ниже находящиеся уровни культуры вследствие непрохождения кризисов. Причем может проваливаться сразу на 2 уровня вниз. Например, это может произойти из-за того, что старые проверенные инструменты предыдущих уровней развития оказываются незаслуженно забытыми.
Лидерство: Для развития организации Лидер должен находиться на 0,5-1 уровень выше, чем культура организации. Развитие корпоративной культуры организации происходит только за счет улучшения менеджмента лидеров организации.

Сравнение модели зрелости Юрия Ветрова и теории Спиральной Динамики

В отличие от Паттернов дизайна менеджмента, Спиральная динамика дает объяснения изменений мировоззрения с развитием команды и, конкретно, лидера. Пожалуй, сильнейшая модель из тех, что я изучал. Она дает интегральный взгляд на развитие живых систем любой сложности.

Плюсы:

Развитие команды рассматривается интегрально на основе сильнейшей концепции Спиральной Динамики.
Подробно описаны позитивные и негативные аспекты уровней лидерства, а также способы роста на следующий уровень.
Помогает диагностировать конфликты разного уровня зрелости между текущим и желаемым состоянием культуры в команде.
Возможность прогнозировать успешность работы ролей.
Возможность формировать план организационного развития не только команды дизайна, но и компании, подбирать самые актуальные системы управления.
Возникает способность предвидеть кризисы управляемости организации и помогать их преодолевать.

Минусы:

Необходимо разрбоаться сначала в базовых понятиях Спиральной Динамики.
В России еще нет материалов описывающие уровни зрелости дизайна через призму спиральной динамики. Эту работу я взял на себя.

Как выглядит мышление дизайнера на каждом из уровней спиральной динамики

Бежевый уровень, игра на выживание: я один против всего мира, заказчики из ада, главное подороже себя продать и отбиться от правок.
Фиолетовый уровень, уровень племени: ценится комфорт и безопасность в команде, куда команда, туда и я, в случае проблем — моя хата с краю, ничего не знаю.
Красный уровень, игра во власть: чтобы завтра все правки внесли, как я сказал! Микроменеджмент задач дизайнеров, директивное управление другими дизайнерами.
Синий уровень, игра в правила: создаются дизайн-процессы, команда строго придерживается правил и создает документацию, нарушать плохо, ценится соблюдение правил.
Оранжевый уровень, игра в успех: проще просить прощения, чем разрешения. Ставятся цели, команда считает метрики и стремится к достижению. Ценятся те, кто делает все для достижения успеха, иногда пренебрегая всем остальным.
Зеленый уровень, игра в смыслы: используются дизайн-принципы, есть связь с миссией компании, вкладывается особый смысл в бренд и дизайн-решения.
Желтый уровень, игра в игру: интеграция всех уровней лидерства

Как спиральная динамика организует развитие лидера в команде дизайна

Взрослеть с точки зрения спиральной динамики — значит развивать все 4 «‎контура»‎ или уровня управления. Уровни развиваются последовательно: сначала красный, потом синий, на его основе оранжевый, потом зеленый, и потом все 4 одновременно, целостно и интегрально.

Лидер команды дизайна это тот человек, который взял на себя ответственность развивать последовательно каждый контур управления. Контуры управления требуют поступков для своей подпитки энергией.

Примеры поступков на каждом из 4-х уровней

Красный контур: Найдена зона безответственности, лидером поставлена и выполнена задача.

Синий контур: системная напряженность в команде решена изменением в едином информационном пространстве политики, обязанности, роли, круга или предназначения.

Оранжевый контур: ставятся цели, создаются и планируются новые проекты, отслеживается динамика реализации проектов, достижение целей празднуется.

Зеленый контур: дизайнеры придерживаются дизайн-принципов, налажена связь бренда с интерфейсом. В ситуации неопределенности дизайнеры действую в соответствии с ценностями и способны объяснить это остальным.

Высшая из известных задач лидера — создать систему, в которой члены команды сами наполняют энергией все 4 контура, то есть создание самоуправления. В этой организации руководитель превращается в легенду, миф о герое. Его нет, и при этом он есть везде.

Диагностика собственного уровня лидерства в соответствие с теорией Спиральной Динамики

Для начала, в качестве самодиагностики, достаточно самому ознакомиться с теорией и честно ответить себе на вопрос о текущем уровне лидерства. Но это плохо работает. Мы склонны бесконечно разыгрывать театральную сцену собственного сценария. В этом деле самым сложным оказывается настроить внутренние локаторы так, чтобы услышать себя, задать вопрос и быть аутентичным отвечая на него.

Природа мысли такова, что она хорошо формулируется в процессе диалога и когда мы понимаем, что ее будут воспринимать другие. Для того, чтобы получить по-настоящему объемное представление о ситуации, необходимо подключить участников команды и пройти тестирование, например на сайте https://www.rulesplay.ru/company-quiz/. Признак хорошей командной культуры - это способность к пересмотру своих процессов и самоорганизации в результате честных и аутентичных разговоров.

Что внедрить в команде, исходя из своего уровня лидерства

В процессе диагностики собственного лидерства и погружения в теорию спиральной динамики у вас начнёт формироваться созидательное напряжение, связанное с тем, что вы увидите разницу между текущим и желаемым уровнем управления. Но знать теорию недостаточно: между знанием и желанием лежит путь настоящей трансформации, большого количества действий и самоанализа.

Методология управления дизайном на базе спиральной динамики разделена на 4 модуля, в соответствии с четырьмя уровнями управления. В каждом из этих модулей даны инструменты и готовые решения для практической реализации уровня на практике. Каждый из этих инструментов способен существенно повлиять на результаты вашей команды дизайна. На внедрение некоторых из них может потребоваться месяцы, а может и годы. Нет цели внедрить все, что здесь описано, достаточно одной грамотно интегрированной практики в квартал, чтобы ощутить положительный системный эффект.

Желаю вам мудрости, открытости и аутентичного движения на пути к своим целям.