Кризис менеджмента

Я остро чувствую кризис текущих моделей управления. Менеджмент способен похоронить продукт, экономику и потенциал людей, или наоборот, способен культивировать зрелость, которая дает плоды в виде невероятных продуктов и раскрытого потенциала.

Жесткие иерархические модели управления прошлого отлично зарекомендовали себя в индустриальной экономике. Они перевоспитали аграрное общество, приучили людей к рутине и служению. Теперь они разрушают компании.

У меня нет цели убедить вас в необходимости новой парадигмы управления. Скорее всего, если вы это читаете, у вас уже есть причины, которые побуждают изучать новое, например, чрезмерная бюрократия, плохой менеджмент, безразличие и т.п. Поэтому не буду тратить время на аргументы, а сразу перейду к делу. Здесь я лишь хочу обратить внимание на измерение, которое является источником по-настоящему глубоких трансформаций лидера.

На поверхностном уровне мы видим результаты и события: классный дизайн, проактивная команда, рост показателей продукта. Уровнем глубже мы видим процессы: каким образом роли выполняют свои обязательства, какие фреймворки используют, методы организации команд и т.п. О процессах говорят все, интернет просто переполнен фреймворками, одни круче другого, в них нет недостатка. На третьем уровне речь идет о глубинных установках людей, которые стоят за видимыми результатами и процессами. Это уровень ментальных моделей и способов мышления, который задают все остальные уровни.

На примере искусства, эту идею можно проиллюстрировать так: картина — это то, что мы видим на первом уровне. На втором уровне мы видим процесс и технику рисования артиста, на третьем уровне мы ничего не видим, мы чувствуем. Есть белый лист и творческий момент, когда рождается произведение искусства. Это то, что исходит из «внутренней необходимости» и, как выразился Кандинский, соответствует «духу времени». Дизайнеры меня прекрасно поймут: когда 3 дня смотришь в белый артборд и на третий день за 35 минут выдаешь суть концепта.

Суть изменений спрятана на третьем уровне глубины. Трансформация и смена парадигмы управления — это всегда изменение на уровне источника мировоззрения.

Зрелый дизайн возможен только в зрелой организации, а взросление организации происходит за счет культуры лидерства

Представьте что компания — это океанский лайнер, а вы лидер. В чем заключается ваша роль? Чаще всего интуитивно возникает образ капитана или рулевого, контролирующий курс.

Эти ответы имеют право на существование, но есть еще один, который превосходит все остальные по своей важности. Хотя люди редко об этом задумываются.

Эта лидерская роль — конструктор корабля. Вряд ли кто-то способен оказать большее влияние на корабль, чем его конструктор. Капитан может скомандовать «Право руля на 30 градусов!» но что толку, если конструктор спроектировал судно так, что оно поворачивает только влево или поворот вправо занимает 6 часов? Что может сделать лидер в компании, которая плохо спроектирована?

Перенести роль конструктора или архитектора из контекста технической системы на социальную не так просто. В организационном плане лидер не проектирует систему, отдельную от него самого. Если он представляет себя конструктором, у него появляется соблазн представить свою компанию в виде механизма, который требует переделки. Но он является частью этой системы, а не внешним агентом. Живую систему невозможно переделать подобно тому, как меняют конструкцию автомобиля.

Лидер, который воспринимает компанию как живую систему, подойдет к вопросу переделки компании иначе. Он понимает, что может создать организационные артефакты в виде новых показателей, формальных ролей и процессов или инновационного формата рабочих встреч. Но он добьется своей цели только тогда, когда сотрудники начнут применять эти артефакты и процессы, участвовать во встречах, которые действительно важны.

Мы традиционно считаем лидера кем-то особенным, кто задает направление движения, принимает ключевые решения, вдохновляет «войска». Эта точка зрения глубоко укоренилась в нашей индивидуалистической, несистемной картине мира. В нашей культуре лидер — это герой, выдающаяся личность, кто «берет на себя командование» в кризисной ситуации.

Пока преобладает подобное представление, продолжает усиливаться фокус на краткосрочных событиях и харизматичных героях и продолжает оставаться недооцененным действие системных сил. По сути, традиционная точка зрения на лидерство основана на убеждении, что люди в массе своей неспособны справиться с изменениями, беспомощны и обделены персональным видением и помочь им могут только истинные лидеры, которых наперечет. Новая точка зрения на лидерство в самоуправляемых организациях основана на более тонких и важных задачах. Как писал Питер Сенге, автор книги «Пятая Дисциплна» — лидер нового времени это «архитектор», «учитель» и «служитель».

Лидерство и этапы развития команды

Эволюционно лидер проходит разные этапы взросления. В них он выполняет роли, соответствующие конкретному этапу в жизни организации. Без понимания логики и этапа развития организаций, дизайн растет хаотично и не всегда своевременно. Более того, можно застрять на определенном стиле управления, застыть на своих убеждениях и бесконечно воспроизводить свою «игру» в правильного лидера.

Для того, чтобы отдавать себе отчет об этапах развития команды и эволюционировать в качестве лидера, необходимо сформировать ясную модель зрелости, которая послужит картой на пути к совершенству.